La complejidad de frenar al talento
La gestión del equilibrio entre autonomía, innovación y control de riesgos es uno de los desafios más complejos de la alta dirección.
El verano suele ser un tiempo de desconexión. En mi casa, sin embargo, este año ha sido un ejercicio constante de freno.
Tengo un hijo (14) con unas ganas irrefrenables de ganar su propio dinero y de hacer cosas bastante alejadas de lo que hace un adolescente normal.
Entre sus propuestas disruptivas y mi propio “filtro de la realidad” (él insiste en que es “mi realidad, no la suya”), el verano ha sido una montaña rusa continua de negativas, ajustes de expectativas, frustración, rediseño de planes y reinicio constante. Una auténtica prueba de resiliencia directiva.
Sin pretenderlo, me he visto ejerciendo simultáneamente los roles de madre, CEO y Business
Angel. Me ha correspondido evaluar "proyectos", auditar riesgos, establecer barandillas
normativas y decidir con rigor en qué iniciativas merecía la pena arriesgar capital y confianza.
El balance económico final fue positivo: invertimos 33 euros y obtuvimos un retorno de 265 euros. Sin embargo, asumo perfectamente que el proyecto pudo haber fracasado, y aun en ese escenario, el proceso habría justificado con creces la inversión.
En momentos de "tregua", reflexionaba en cómo gestionamos la iniciativa, la innovación y el talento, dentro de las empresas. Porque en ocasiones pensé que estaba siendo mala madre + mala CEO + una business angel tacaña.
Cuatro reflexiones sobre gestión del talento e innovación
Dejar equivocarse sí, pero con límites estructurados. Dar autonomía operativa no significa permitir cualquier línea de acción de forma indiscriminada. Existen errores constructivos que enseñan y otros que carecen de sentido estratégico o suponen riesgos inadmisibles. Dejar equivocarse a los equipos y colaboradores requiere, ineludiblemente, diseñar e implementar “barandillas” claras de contención.
Decir "no" no significa retirar la confianza. Uno de los mayores retos directivos es argumentar con solidez por qué determinadas ideas no pueden continuar su curso, evitando que el rechazo se interpretara como una pérdida de confianza personal.
Vetar o desestimar una propuesta no constituye un rechazo al talento ni a la valía del
profesional que la presenta.
Locuras las justas, pero la audacia es innegociable. Si un rasgo define a mi hijo, ese es el atrevimiento. Del mismo modo, la innovación genuina exige audacia y asunción de riesgo. El verdadero reto directivo no consiste en esterilizar la organización eliminando el riesgo, sino en acotarlo con precisión, evaluar limitaciones, dimensionar correctamente la inversión y proyectar escenarios de viabilidad antes de dar el siguiente paso.
No todo el retorno se refleja en la cuenta de resultados. En esta ocasión los números cuadraron con holgura. No obstante, la rentabilidad obtenida en términos intangibles —curva de aprendizaje, madurez operativa, resiliencia ante la adversidad y capacidad de recuperación tras el bloqueo— superó con creces cualquier beneficio económico directo.
"Como inversora he recibido una fotografía tras una venta, le he mentorizado cuando le cerraban puertas, y le he acompañado cuando se sintió engañado. Y todo esto ha sido el mejor retorno.
Por supuesto, también me devolvió la inversión."
Conclusión para directivos y líderes de equipos
No debemos albergar temor alguno a pronunciar un “no” a tiempo, a frenar iniciativas desalineadas o a instalar mecanismos de control y “barandillas” cuando decidimos aprobar nuevos proyectos en nuestros equipos.
En ninguno de los supuestos estaremos vulnerando el pacto de confianza; al
contrario, les estaremos dotando del marco necesario para crecer con solidez.
Porque en las organizaciones, al igual que en la dinámica del talento joven, tarde o temprano, con el acompañamiento adecuado, se da con la "tecla".
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