Profesionalizar la responsabilidad

Dice Rafa Nadal "no soy ganador, soy competidor". Y quizás en esas palabras resume mucho más que una mentalidad deportiva. Explica una forma de ser.

¿Dónde está el matiz? En definirse desde el resultado "ganar". O en definirse desde la actitud "soy competidor".

El primero necesita del resultado para confirmar quién es. El segundo no. El segundo se reconoce en su forma de ser, trabajar y actuar, aun sin un resultado visible.

Llevado el paralelismo a las organizaciones, yo hablaría de "no soy líder, soy responsable". Hemos profesionalizado el liderazgo, creando numerosa literatura al respecto y exigencia a los directivos. Pero paralelamente hemos creado inconscientemente otro fenómeno: hemos concentrado la responsabilidad en el rol de líder, en lugar de distribuirla en la cultura.

Por eso, creo que es hora de que se hable de profesionalizar la responsabilidad.

No como un nuevo concepto de moda, ni como otro marco teórico más. Y desde luego, no como una forma encubierta de pedir más esfuerzo a las personas. Sino como lo hacen quienes dicen ser competidores: desde la actitud.

Hablo de construir organizaciones donde hacerse cargo no dependa únicamente de la voluntad individual, del carácter de cada persona o del estilo de cada directivo. Significa crear las condiciones para que la responsabilidad sea visible, exigible y compartida.

Y el término que mejor creo que lo define se lo escuché al filósofo y ensayista Gregorio Luri, cuando hablaba de la "conciencia del encuentro" , que yo transformo a la "conciencia de la contribución"

Conciencia de contribución: qué es y qué no es

Desde esta perspectiva, el concepto central no es esfuerzo, no es motivación, no es compromiso en el sentido en que habitualmente se usa en las encuestas de clima.

Conciencia de contribución: la capacidad de cada persona en una organización de reconocer con claridad dónde aporta valor real, y de orientar su energía en esa dirección de forma autónoma y consciente.

Una persona puede estar muy ocupada y contribuir poco. Puede cumplir muchas tareas y no estar empujando las prioridades relevantes. Puede respetar normas y, aun así, no asumir criterio. Puede esforzarse mucho y no estar generando el impacto que la organización necesita.

De ahí que podamos hacer estas tres distinciones que nos ayuden a precisarlo:

• No es hacer más, sino saber para qué sirve lo que se hace. El esfuerzo sin orientación estratégica produce agotamiento, no impacto. La pregunta no es "¿cuánto trabajo?" sino "¿dónde genera más valor mi trabajo para el equipo, el cliente y el negocio?".

  
  

• No es seguir normas, sino hacerse cargo del propósito. Una persona con conciencia de contribución no opera desde la obediencia ni desde la rebeldía. Opera desde el convencimiento de crear conjuntamente los contextos más favorables para el desarrollo de la organización y por tanto, el propio desarrollo personal.

  
  

• No es desempeño individual, sino el desempeño como equipo y organización. Saber cuál es tu aportación específica solo tiene sentido cuando se entiende en relación con la de los demás. La conciencia de contribución es siempre relacional.
  

La diferencia práctica entre alguien que cumple y alguien con conciencia de contribución real no está en la intensidad. Está en las decisiones que toma cuando nadie mira, cuando el proceso no lo dice, cuando la situación es ambigua. Ahí es donde se revela si la responsabilidad está interiorizada o simplemente supervisada.

El salto: de gestionar personas a generar contextos

Durante décadas, el centro de la atención para la mejora lo hemos puesto en la persona como individuo, no como organización. De ahí la existencia de modelos de evaluación del desempeño, sistemas de incentivos, programas de desarrollo y planes de mejora individual. Todos ellos necesarios para escenarios anteriores, pero no suficientes para estos nuevos escenarios.

Cuando cambiamos el enfoque de la persona a las condiciones en las que opera, ninguna intervención individual resuelve nada de forma sostenida.

Gestionar personas asume que el problema está en las personas. Generar contextos asume que el problema está en las condiciones en las que esas personas operan.

Conviene precisarlo, porque el concepto se presta a malentendidos. Generar contextos no significa crear buen ambiente, ni proteger a las personas de la exigencia, ni construir entornos donde todo sea consenso y bienestar. Significa diseñar las condiciones organizativas para que las personas puedan decidir mejor, colaborar mejor, priorizar mejor y hacerse cargo de su impacto. Porque cuando todo esto ocurre, lo demás (buen ambiente, motivación, cohexión, etc) se produce automáticamente.

No es lo mismo decirle a alguien que sea más autónomo que construir un entorno donde la autonomía tenga sentido, criterio y consecuencias. No es lo mismo pedir compromiso que diseñar una organización donde comprometerse sea racional y sostenible.

Generar contextos es un acto de diseño deliberado. Y como todo diseño, exige claridad sobre los elementos que lo componen y sobre cómo interactúan entre sí.

Pienso en estos cinco elementos como los que estructuran un contexto que activa la conciencia de contribución:

• Claridad de expectativas. Cada persona sabe qué se espera de ella, con qué criterio se va a evaluar su aportación y cuál es el margen de decisión que tiene. Sin esta base, todo lo demás es ruido.

  
  

• Autonomía real. No autonomía declarada. Autonomía con recursos, información y capacidad de decisión efectiva dentro de un perímetro bien definido.

  
  

• Criterio compartido. Los equipos que funcionan bien no solo comparten objetivos: comparten la lógica con la que se toman las decisiones. Cuando el criterio es explícito, las personas pueden anticipar, proponer y actuar sin necesidad de validación constante.

  
  

• Consecuencias visibles. Las decisiones tienen impacto reconocible. Lo bueno se reconoce. Lo que no funciona se corrige. Sin esta palanca, la responsabilidad queda en el aire.

  
  

• Propósito operativo. No el propósito como eslogan. Hablo del propósito que se traduce en prioridades reales, en decisiones sobre recursos, en lo que se para y lo que se acelera. El que da sentido al trabajo.

  
  

Estos cinco elementos no funcionan de forma aislada. La claridad sin consecuencias produce burocracia. La autonomía sin criterio produce dispersión. El propósito sin claridad produce discurso. Son interdependientes, y es esa interdependencia la que convierte la generación de contextos en una competencia directiva real, no en una aspiración bien intencionada.

 

Lo que esto le exige al directivo

Profesionalizar la responsabilidad implica una reorientación del rol directivo que no es menor. Exige pasar de ser el que tiene las respuestas a ser el que diseña las condiciones para que las respuestas emerjan. De ser el que resuelve a ser el que construye capacidad de resolución en otros.

Exigir sin contexto suele producir obediencia, presión o dependencia. Exigir dentro de un buen contexto produce criterio, apropiación y madurez organizativa.

La responsabilidad no escala cuando depende de unas pocas personas especialmente comprometidas. Escala cuando el sistema la favorece, la ordena y la sostiene.

Un directivo que genera contextos no exige responsabilidad. La hace inevitable.

Y esa es, quizás, la distinción más importante entre liderar desde el rol y liderar desde la responsabilidad.